面对竞争日益严峻、风险与机会并存的外部环境，头部和区域型医药流通企业解决好应收账款管理问题是其提高核心竞争力的关键。只有加强应收账款管理，不断增强风险意识，从顶层设计优化组织体系、全流程风控明确职责、精准管控聚焦关键、信息化手段系统支持、绩效追责保障体系等方面入手，从系统性、全流程下猛力有效提升流动性和安全性，才能确保企业可持续、高质量发展。

　　加强顶层设计优化组织体系

　　集团化医药流通企业区域分布广、外地分支机构众多、组织架构复杂，总部的管控力度难以延伸到各层级公司，导致管控力度不强。同时，医药流通企业的应收账款牵涉众多职能部门，对应收账款管理责任存在权责边界不清晰、职责落实不到位，特别是应收账款对账不清、逾期拖欠时容易引发责任推诿，从而引发内部纠纷，导致催收不力，应收账款回款难度加大。

　　应收账款回款期延长或管理不善，会给企业带来诸多弊端。首先，降低公司整体资金使用效率，拉长业务营运周期，加剧资金沉淀，不断增加公司融资成本，导致营利能力下降，资产负债率加大，财务风险加剧；其次，形成低质量的业务收入增长，财务报表销售收入规模和利润总额不断增长，夸大公司的经营成果，造成繁荣的假象。同时，销售额不断增长导致增值税流出增长，利润增长带来所得税和利润分配的提升，加速公司现金流出。

　　因此，医药流通企业集团总部党委、董事会、经营层应具备应收账款风险意识、明确职责边界重要性，并在全集团范围内树立全员重视、风险预警的理念，厘清职能环节、业务单元、业务层面责任边界，建立完善各类内部控制手段及管控机制和协调机制，从而建立全员共管、全流程协同的管理体系。

　　从顶层设计上，首先，明确党委指导、董事会监督、经营层执行三位一体的责任；其次，明确业务管理主体责任、运营分析与跟踪、财务核算与监督、人事考核与绩效、审计和纪委再监督的职责边界，建立总部与分子公司战略部署与战术执行、绩效考核与执行落实，从而明确集团领导体系之间、总部各职能部门之间、总部与业务单元之间在应收账款管理上的职责边界，做好对人的管理。

　　构建全流程风控三道防线

　　医药流通企业的应收账款管理链条贯穿业务发生的全流程，控制应收账款风险应根据风险管理三道防线原则，建立业务层面、管理循环、监督手段三方面责任体系，从事前（ 客户征信评信授信）、 事中（ 发货对账回款函证）、事后（清欠诉讼考核追责）等管理流程，明确业务单元、职能部门各不同岗位的主体责任和责任边界，建立执行、复核、跟踪、考核、监督的内部控制制衡机制，从而做好对事的管理，以内部高质量、精细化管理实现的效能，抵御外部不断调整的行业政策，以及上下游挤压态势和激烈的竞争环境。

　　事前信用管理。把应收账款风险纳入集团资金风险管理，信用管理包括两个层面。第一层面为集团内部客户，即各分子公司信用与资金管理能力评估，从各经营主体业务单元市场占有率、销售额与毛利增长、应收回款与现金流水平、营运周期等方面建立内部客户授信体系，公司总部财务部门作为执行者承担风险防范责任，公司总部经营层组织审核评估结果承担风险跟踪与复核职责，董事会承担监督责任，从而协同战略明确公司整体资金预算的量化和投向。第二层面为集团外部客户征信评信授信体系，业务部门根据公司信用评估政策、作为执行主体对赊销客户特别是风险客户的信用能力进行充分调查，实行客户账期及额度双重管控原则，对客户进行分类分级管理，并不断强化风险信号捕捉和应对能力，强化第一道防线；财务和运营等职能部门作为第二道防线，承担授权体系规则制定、复核检查客户分级与授信质量、跟踪反馈客户逾期风险等责任，防范业务盲目赊销；审计部门作为第三道防线，抽查授信管控和风险客户授信审批，降低流程风险。

　　事中对账与回款管理。完善应收账款责任制度，在应收账款回款上坚持赊销负责制，即谁赊销谁负责收款，销售部门作为业务执行者，承担应收账款回款、对账、催收的主体责任；财务与运营部门组织开展月度回款分析，掌握应收账款回款运行情况；建立销售部、财务部以及运营部等多部门联动的回款管理工作机制，对于回款明细清单、回款异常情况、逾期应收账款、一年以上应收账款未收回等信息，提请业务部门及时预警、关注，为后续改进提供数据支持，从而防范客户的拖欠风险、坏账损失风险和资金被侵占挪用的风险；审计部门可与财务、运营部门联合对风险客户对账单的准确性进行抽查与监督。

　　事后绩效考核管理。应收账款责任制最终需通过绩效考核来体现，因此，对业务人员的绩效考核内容主要包括，对账质量、函证准确性、回款计划实现、账龄结构、逾期与清欠等方面；对财务、运营等职能部门的绩效考核包括，制度规范设计的有效性、管理流程与机制内部控制设计的可行性、应收账款管控跟踪分析的及时性等方面，对此，应由公司董事会督导经营层组织制定针对应收账款有效性的考核机制，财务、人事部门予以执行，监督部门跟踪检查其有效性，并不断加以完善，确保全流程应收账款管理和责任体系落实到位。医药流通企业大多通过KPI管理，把应收账款指标随同销售指标分解落实到分子公司和销售部门，并将工资政策、信用政 策与回款相对应。有的采用按回款额计发销售人员工资和奖金的方式，针对及时收回款项的人员给予奖励，激发人员工作积极性；有的对超过信用期间的应收账款除督促收款外，还实施相应的惩罚措施，如扣除部分薪酬补偿贷款利息等；有的对人员操作失误导致的应收账款管理问题实施严厉的处罚，甚至追究销售人员责任；有的设置销售责任风险金，并通过预留年终奖金等方式来预防坏账等风险带来的经济损失。对于难以清欠、涉及诉讼甚至形成坏账的应收账款，应厘清形成原因，并追究相关人员责任。

　　强化内部控制聚焦关键环节

　　医药流通企业下游客户主要包括医疗机构、分销客户和零售类客户，其中二级及以上医疗机构客户多为公立医院，属于应收账款回款风险较低的优质客户，因其在药品流通链条上的优势地位可获得更高的谈判筹码，迫使医药流通企业接受相对较长的应收账款回款期限；分销和零售类客户特别是市场分销类的客户中部分是民营商业客户或单体零售商，其抗风险能力极易受到经营环境、市场环境以及自身财务运营能力的影响。因此，应收账款的管理需根据客户对象风险程度制定不同的对策，并在全流程管控的各个环节制定针对性管控要求。

　　客户风评与信用审批。客户风险评估是应收账款管理的首道环节，对新客户未充分识别评判风险是造成应收账款损失的重要原因之一。从外部情况看，国内仍然没有制定相对完善的社会信用管理体系，相关管理制度和惩罚机制仍不完善，当一些企业未按照合同履行义务时，缺乏相应的惩罚措施，导致信用缺失等现象不断加剧，当公司应收账款没有及时收回时，缺乏相关法律法规为医药流通企业的维权提供支持；从公司内部来看，未能建立有效的内部控制制衡体系，未能赋予其相关权限，使其无法对信用审批过程提出相关意见建议，导致信用审批工作流于形式。而业务部门受业绩导向驱使，放松了对客户的风评质量和信用审批。因此，应充分发挥企业职能部门在应收账款管理方面的重要作用，赋予其相关权限，建立相关职能部门共同参与的决策机制。同时，明确在客户风评和授信审批层面各参与主体职责权限的审批流程，确保信用审批的实效性。

　　发货回执管理。根据GSP要求，医药流通行业的销售回执单（随货同行单），应当在客户签收后，返回销售公司归档保存。销售回执单是医药流通企业和下游客户对于商品交付的确权证明依据，同时也是销售方和收货方日后核对应收账款准确性的重要依据。尤其当前，在医药供应链中，医院依旧处于较为强势的地位，医药销售公司要求医院配合出具确权证明文件极其困难，需要销售方结合自身ERP系统与下游客户业务往来的完整记录、销售合同与发票、随货同行单、后续对账函等证明文件，来证明与医院之间的债权债务关系的真实性。因此，销售回执单签收与保管极其重要。目前，会 计准则要求以有效签收完成作为销售实现的确认依据，为达到内部牵制的有效性，通常由财务作为销售回执单的审核确认方和存档保管方。

　　对账管理。对账是确保应收账款准确性的重要手段，根据销售责任制原则，日常对账工作第一责任人归属于销售部门的销售人员，对此需依据内部控制流程建立管理机制和工作要求。包括建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运、签收有效、回执返回等。销售部门应当设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况，并由相关人员对销售合同执行情况进行定期跟踪审阅。销售台账应当附有客户订单、销售合同、客户签收回执等相关购货单据，销售人员对账工作需明确对账周期、差异明细调节、对方确认存档、风险客户特殊管控、对账台账更新等。需要注意的是，当销售人员离职时，需在财务人员监交下确认对账和交接，防止对账不清导致应收账款长期拖延无法收回等。

　　函证管理。应收账款函证的作用是通过发放书面函证给客户，客户对账并确认后盖公章送还公司，以确保账账相符和为还款提供法律保障。实际工作中，因入账时间差、退货因素、折让等原因，大多函证需要执行差异调节程序，需要销售人员根据台账记录等逐笔与客户核对，形成差异调节表，经财务审核无误后方可确认，建立对账差异处理机制，及时分析对账差异原因，制定解决方案。在执行日常对账的基础上，应收账款函证应至少每半年与欠款单位财务部门对账一次，财务部门每年安排一定比例的实地抽查对账，尤其针对风险客户应制定系统性管控措施。对于未回函、签章不符合要求、有异常对账差异、经常逾期以及高风险客户必须每年开展一次财务部门实地对账；应收账款回函应按内部控制原则实施执行与监督相分离，以防产生舞弊风险，导致应收账款问题有可能无法及时暴露，进而产生诉讼和坏账风险。应制定有效的函证策略，结合客户性质、历次回函情况及时锁定风险客户，结合实际情况尽早采取有效措施确保债权的安全和可收回性，将可能的损失降到最低。

　　回款跟踪分析。应收回款跟踪管理是发现应收账款问题的重要手段，应建立销售部、财务部以及运营部等多部门联动、配合的回款管理工作机制，将回款明细清单、回款异常情况、逾期应收账款等信息及时汇总统计，掌握应收账款回款运行情况，关注预算执行偏离度较大的部门，尤其是关注逾期应收账款、一年以上应收账款未收回的原因，及时反馈业务部门提出管理建议，注重分析实效，为后续改进提供数据支持。

　　催收与清欠管理。应收账款管理中，难免会遇到拖欠不还的情况。对此，首先分析内部管理原因，尤其执行的信用标准及信用审批制度是否存在缺陷；其次对违约客户的资信情况进一步调查核实，确认是否发生信用危机。同时，建立逾期应收账款清收工作机制，明确清收责任人，查明逾期原因，制订清收计划，采取有效措施及时清收。

　　针对客户具体情况，区别制定策略。对于回款正常、信用记录良好的客户，可当面沟通协商，争取在相互理解 和信任的基础上妥善地解决；如客户一直拖欠或拒付且协商催收无果，可与其他债权方联合向法院起诉。针对客户遇到暂时困难无力付款的情况、亏损导致资金链断裂、有能力支付而恶意拖欠的情况等，分别确定不同的讨债方法。企业在制定收账政策时，要确定合理的收账程序，须综合考虑成本效益原则，即要在增加收账费用与减少坏账损失、减少应收账款机会成本之间进行权衡，以前者小于后者为原则。

　　构建数字化多维度评估管控体系

　　在数字化转型时期，医药流通企业要充分利用信息化工具实现实时大数据统计分析，对供应链管理、分子公司绩效评估、行政审批管理、财务资金管理、绩效考核管理、决策支持体系等实行全方位数据支持管控。业务面上，对分子公司业务实体形成全流程、穿透性、多维度经营质量和资金使用效果评估体系，对上下游客户利用外部信息结合内部经营数据资源形成客户信用和营利分析评估体系，以及全面预算分析评估体系、风险管理实时监控体系等，建立信息归集、综合评估、风险控制的运营、审批、决策一体化数据平台。

　　在客户信用和应收账款管理方面，应充分利用数据资产，打造集团分子公司授信信用和外部上下游客户风评授信体系，构建穿透式发货信用审批、对账回款跟踪、函证对账调节、回款预算分析、逾期追踪清欠、绩效管控考核等一体化全流程数据评估与管控体系，并通过数据挖掘、数据集成与分析形成精准信用评估，建立满足管理需要的资信与应收账款数据分析体系，实现业务系统和审批系统互联互通及集团一体化。通过动态监控，对资信异常、回款逾期客户提供预警提示，并对超信失信客户封锁发货，对集团分子公司资金使用效率低下的业务单元控制资金投入，达到自动评价与智能化控制功能，不断提升医药企业应收账款风险防控能力和资金使用效益。

　　同时，针对上下游客户建立品种、毛利、账期、盈利能力、发展能力、可持续经营能力、战略协同能力等综合分析评估体系，通过事前、事中和事后分段式成本控制与评估对比，对集团内各分子公司营利能力、经营质量、投入产出比进行分析，通过预设模型形成各分子公司风险地图及时发现问题，找出加速资金周转和提升营利能力的最佳方案，从而找到解决问题的途径。（作者单位系南京医药股份有限公司）